В сериале "Наследники" (2 сезон 2 серия), в своем кабинете Логан (глава компании) раскладывает для Шивон (своей дочери) «дорожную карту» подготовки к руководству:
✔ Сначала несколько месяцев рядом с юристкой Джерри, потом столько же с финансовым директором Карлом;
✔ Затем — длительная командировка в зарубежный офис (с акцентом на Гонконг и возможной ротацией в Берлин/Лондон);
✔ После этого — управленческий тренинг и ещё около года «плечом к плечу» с ним (отцом).
В сумме — примерно три года до реальной передачи рычагов. Он просит держать это в секрете и продолжать внешнюю карьеру, чтобы не поднимать волну, — идея в том, что её «ввод» должен быть постепенным. Шив парирует, что план выглядит унизительно на фоне должностей братьев, но соглашается играть по правилам, понимая, что иначе потеряет шанс.
При этом ее также ошарашивает срок в 3 года. Она явно не осознает, чего стоит реальная позиция в этой компании. Ей кажется, что достаточно просто прийти и статусно сидеть в «том самом кресле», отдавая руководящие указания. Но Отец к ее удивлению описывает совершенно другую картину.
Тут надо сказать, что путь в 3 года - это чрезвычайно короткий путь для такой должности и, особенно, для человека без опыта (коим является Шив). Но даже такой план ей кажется долгим.
Даже самые продуманные юридические конструкции не гарантируют долгосрочной преемственности, если семья не работает с главным элементом системы — людьми. В наследственном планировании есть человеческое измерение: насколько наследники готовы принять ответственность, понимают ли они ценности семьи, умеют ли управлять капиталом, хотят ли продолжать семейное дело и способны ли действовать совместно.
❓ЧТО СЮДА ВХОДИТ
✔️ Во-первых, постепенное вовлечение нового поколения в дела семьи. В устойчивых династиях это часто происходит заранее: дети и молодые наследники участвуют в обсуждениях, проходят стажировки в семейной компании, присутствуют на советах директоров хотя бы в роли наблюдателей, знакомятся с ключевыми партнёрами и постепенно понимают, как устроен капитал семьи.
Однако реальность пока далека от идеала. Согласно опросу UBS, только 26% семейных офисов привлекают наследников к планированию с самого начала и на равных. Более трети, 36%, подключают молодое поколение уже после обсуждения между старшими. А 35% вообще никак не включают следующее поколение в диалог о будущем.
То есть в каждой третьей семье решения фактически принимаются за закрытыми дверями, а наследники узнают о планах уже после того, как основные договорённости сформированы. При этом возникает заметное противоречие: 59% семейных офисов заявляют, что младшие члены семьи, вероятно, получат место в совете директоров семейной компании в будущем.
Формально необходимость их участия признаётся, но на стадии планирования они часто остаются вне процесса. В результате молодые наследники могут войти в управление уже после смены поколения, не имея достаточного опыта постепенного погружения.
✔️ Во-вторых, образование и практическая подготовка. Управление капиталом (и в целом активами) — это самый настоящий навык, которому нужно учиться. Многие семьи направляют наследников изучать финансы, менеджмент, инвестиции, корпоративное управление и право.
Существуют специальные образовательные программы для молодых владельцев капитала: как разбираться в инвестициях, читать финансовую отчётность, понимать основы наследственного планирования, трастов, фондов и семейного управления.
Семьи, которые могут позволить себе более глубокую подготовку, привлекают менторов, консультантов и наставников для наследников, помогают им войти в деловую среду и постепенно учат принимать решения.
Хорошей практикой считается создание семейного совета, куда входят представители старшего и младшего поколений. На таких встречах могут обсуждаться бизнес-вопросы, инвестиции, филантропия, семейные ценности, правила участия в бизнесе и подход к распределению ответственности.
Отдельно стоит сказать о семейном диалоге в широком смысле. Крупный капитал почти всегда создаёт множество заинтересованных сторон: супруги, дети от разных браков, зятья, невестки, дальние родственники, деловые партнёры, управляющие и потенциальные наследники.
Если при жизни основателя не обсудить ключевые вопросы, после его смерти они могут превратиться в конфликт.
Например, кто должен управлять компанией:
❓Родной сын, дочь, внешний директор или совет директоров?
❓Должны ли все наследники работать в семейном бизнесе?
❓Можно ли кому-то получить долю, но не участвовать в управлении?
❓Что делать, если один наследник хочет развивать бизнес, а другой хочет продать свою часть?
❓Как компенсировать тех членов семьи, которые не участвуют в управлении, но имеют наследственные права?
Семейная культура открытого обсуждения, регулярные встречи и заранее согласованные правила помогают снизить риск будущих конфликтов. В конечно счете передача дел должна быть процессом. Не внезапным событием (к сожалению пока что чаще случается наоборот).
Некоторые семьи поддерживают "связь друг с другом" формально через семейный совет и семейную конституцию, другие — через регулярные встречи, образовательные программы, совместные инвестиционные решения или участие наследников в благотворительных проектах.
По итогу: семейный диалог и подготовка наследников – неотъемлемая часть преемственности. И роли каждого человека в семье очень важно видить и оценивать.
Если все разговоры о наследстве табуированы, а дети узнают о бизнесе только из новостей, никакие трасты не спасут от хаоса.
Поэтому, планируя передачу капитала, планируйте также передачу знаний и ответственности.
Сериал "Наследники" мы также обсуждали здесь и здесь.
🔗 Подробнее в нашем материале: "Наследственное планирование для владельцев бизнеса и капитала: как передать активы, сохранить контроль и подготовить наследников"
Подписывайтесь на наш телеграм канал, чтобы не пропускать новые публикации.
✔ Сначала несколько месяцев рядом с юристкой Джерри, потом столько же с финансовым директором Карлом;
✔ Затем — длительная командировка в зарубежный офис (с акцентом на Гонконг и возможной ротацией в Берлин/Лондон);
✔ После этого — управленческий тренинг и ещё около года «плечом к плечу» с ним (отцом).
В сумме — примерно три года до реальной передачи рычагов. Он просит держать это в секрете и продолжать внешнюю карьеру, чтобы не поднимать волну, — идея в том, что её «ввод» должен быть постепенным. Шив парирует, что план выглядит унизительно на фоне должностей братьев, но соглашается играть по правилам, понимая, что иначе потеряет шанс.
При этом ее также ошарашивает срок в 3 года. Она явно не осознает, чего стоит реальная позиция в этой компании. Ей кажется, что достаточно просто прийти и статусно сидеть в «том самом кресле», отдавая руководящие указания. Но Отец к ее удивлению описывает совершенно другую картину.
Тут надо сказать, что путь в 3 года - это чрезвычайно короткий путь для такой должности и, особенно, для человека без опыта (коим является Шив). Но даже такой план ей кажется долгим.
Даже самые продуманные юридические конструкции не гарантируют долгосрочной преемственности, если семья не работает с главным элементом системы — людьми. В наследственном планировании есть человеческое измерение: насколько наследники готовы принять ответственность, понимают ли они ценности семьи, умеют ли управлять капиталом, хотят ли продолжать семейное дело и способны ли действовать совместно.
❓ЧТО СЮДА ВХОДИТ
✔️ Во-первых, постепенное вовлечение нового поколения в дела семьи. В устойчивых династиях это часто происходит заранее: дети и молодые наследники участвуют в обсуждениях, проходят стажировки в семейной компании, присутствуют на советах директоров хотя бы в роли наблюдателей, знакомятся с ключевыми партнёрами и постепенно понимают, как устроен капитал семьи.
Однако реальность пока далека от идеала. Согласно опросу UBS, только 26% семейных офисов привлекают наследников к планированию с самого начала и на равных. Более трети, 36%, подключают молодое поколение уже после обсуждения между старшими. А 35% вообще никак не включают следующее поколение в диалог о будущем.
То есть в каждой третьей семье решения фактически принимаются за закрытыми дверями, а наследники узнают о планах уже после того, как основные договорённости сформированы. При этом возникает заметное противоречие: 59% семейных офисов заявляют, что младшие члены семьи, вероятно, получат место в совете директоров семейной компании в будущем.
Формально необходимость их участия признаётся, но на стадии планирования они часто остаются вне процесса. В результате молодые наследники могут войти в управление уже после смены поколения, не имея достаточного опыта постепенного погружения.
✔️ Во-вторых, образование и практическая подготовка. Управление капиталом (и в целом активами) — это самый настоящий навык, которому нужно учиться. Многие семьи направляют наследников изучать финансы, менеджмент, инвестиции, корпоративное управление и право.
Существуют специальные образовательные программы для молодых владельцев капитала: как разбираться в инвестициях, читать финансовую отчётность, понимать основы наследственного планирования, трастов, фондов и семейного управления.
Семьи, которые могут позволить себе более глубокую подготовку, привлекают менторов, консультантов и наставников для наследников, помогают им войти в деловую среду и постепенно учат принимать решения.
Хорошей практикой считается создание семейного совета, куда входят представители старшего и младшего поколений. На таких встречах могут обсуждаться бизнес-вопросы, инвестиции, филантропия, семейные ценности, правила участия в бизнесе и подход к распределению ответственности.
Отдельно стоит сказать о семейном диалоге в широком смысле. Крупный капитал почти всегда создаёт множество заинтересованных сторон: супруги, дети от разных браков, зятья, невестки, дальние родственники, деловые партнёры, управляющие и потенциальные наследники.
Если при жизни основателя не обсудить ключевые вопросы, после его смерти они могут превратиться в конфликт.
Например, кто должен управлять компанией:
❓Родной сын, дочь, внешний директор или совет директоров?
❓Должны ли все наследники работать в семейном бизнесе?
❓Можно ли кому-то получить долю, но не участвовать в управлении?
❓Что делать, если один наследник хочет развивать бизнес, а другой хочет продать свою часть?
❓Как компенсировать тех членов семьи, которые не участвуют в управлении, но имеют наследственные права?
Семейная культура открытого обсуждения, регулярные встречи и заранее согласованные правила помогают снизить риск будущих конфликтов. В конечно счете передача дел должна быть процессом. Не внезапным событием (к сожалению пока что чаще случается наоборот).
Некоторые семьи поддерживают "связь друг с другом" формально через семейный совет и семейную конституцию, другие — через регулярные встречи, образовательные программы, совместные инвестиционные решения или участие наследников в благотворительных проектах.
По итогу: семейный диалог и подготовка наследников – неотъемлемая часть преемственности. И роли каждого человека в семье очень важно видить и оценивать.
Если все разговоры о наследстве табуированы, а дети узнают о бизнесе только из новостей, никакие трасты не спасут от хаоса.
Поэтому, планируя передачу капитала, планируйте также передачу знаний и ответственности.
Сериал "Наследники" мы также обсуждали здесь и здесь.
🔗 Подробнее в нашем материале: "Наследственное планирование для владельцев бизнеса и капитала: как передать активы, сохранить контроль и подготовить наследников"
Подписывайтесь на наш телеграм канал, чтобы не пропускать новые публикации.